留住“核心员工”

“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多企业的老总都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工？

核心员工对于企业来说，就是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“2080”理论看，20%的核心员工实际创造了80%的财富，剩下来80%的人只创造财富的20%。换句话说，这20%的核心员工承担着80%的工作量和创造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心员工占到企业总人数的10%~20%，他们集中了企业80%以上的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。“核心员工”具有明显的技术优势和管理优势，具备独立作战和应对各项复杂情况的能力，能够带领队伍安全、快速、顺利完成各项工作。

史密斯是二战期间的一名鱼雷手，因为发射技术精湛，被视为“不可替代的钉子”。

一次，史密斯所在的舰艇遭遇敌舰。他当时因故不在舰上，鱼雷由其他水兵发射。结果，水兵操作出现失误，鱼雷跑偏，击中友舰。此时，舰长才有所醒悟：应该及早把史密斯的才能传授给更多士兵。

企业中往往有史密斯式的“不可替代的钉子”。这样的人才技术过硬、特长突出、手握“绝活”，他们是企业的骨干，是“不可替代的钉子”。

“千军易得，一将难求。”在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。“核心员工”他们也许是企业高级管理者，也许是高尖端技术专业人才，抑或是一名普普通通的施工生产一线的技工、技师。他们的人数很少但很重要，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利的影响。在市场竞争日趋激烈的环境中，面对各种机会的增多、更好薪酬待遇的诱惑，核心员工的流动越来越频繁，如何留住企业核心员工，提高核心人才的忠诚度，减少核心员工的流失，是企业人力资源管理必须面临的新课题。核心区别于一般员工的区别就在于这些员工的“不可代替”性。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。调查表明，没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。

那么如何才能留住核心员工呢？

一是给员工以诱人的职业发展机会。很难想象一个“日落西山”的企业能吸引一批优秀的人才，也很难想象在企业中看不到任何发展机会的核心员工能长期安心于效命企业。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

二是提供具有竞争力的薪酬。核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬水平，拉大“核心”员工和普通员工的待遇差距，激励核心员工的竞争力更上一层楼。

三是建立客观公正的绩效考核体系。通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。

四是营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。